Управление командой без крика: что я могу сделать до появления Халка

В прошлой заметке я писала о том, как между спокойной договорённостью и выполненной задачей сотрудников иногда словно обязательно должен появиться руководитель-Халк. Хочется работать по-человечески, но после очередного сорванного срока уже подбираешь не слова, а громкость.

Теперь хочу продолжить: что я могу сделать, чтобы не превращаться в профессионального надзирателя?

Соблазн понятный. Если после разноса всё наконец приходит в движение, хочется взять этот инструмент на вооружение. Только вместе с результатом я получаю дополнительную работу: теперь мне ещё нужно регулярно выходить из себя. Такая себе управленческая стратегия.

Мне хочется, чтобы задачи выполнялись до того, как закончится моё терпение. И здесь я вижу несколько вещей, на которые могу повлиять.

Замечать работу, которая не потребовала спасательной операции

Когда задача сделана вовремя, легко принять это как должное и пойти дальше. Зато вокруг факапа мгновенно собирается всё внимание: сообщения, обсуждения, срочные созвоны. Получается странная история: спокойно работающего человека почти не видно, а того, у кого опять всё горит, замечают все.

Мне важно не терять из виду то, что сделано хорошо. Причём говорить конкретно: «Спасибо, что заранее предупредили о задержке. Мы успели перестроить работу». Или: «Всё было готово к сроку, и мне не пришлось возвращаться к этой задаче».

Это не значит, что за каждое отправленное письмо я собираюсь вручать медаль. Но я хочу, чтобы в нашем общении было место и признанию вклада, а не только разговорам о том, что снова пошло не так.

Выяснять, где застряла работа

Когда срок сорван в третий раз, версия «человек просто не хочет работать» становится очень привлекательной. Особенно если я уже потратила вечер на исправление последствий.

Но за одинаковым «не сделано» могут стоять разные вещи. Человек не понял, какой результат нужен. Не умеет выполнять эту задачу и стесняется сказать. Взял больше, чем успевает. Или действительно не считает её важной.

Мне нужно понять, с чем именно мы имеем дело. Иначе я буду вдохновлять человека, которому не хватает навыка, или объяснять смысл тому, у кого уже пять срочных задач на один рабочий день.

Могу спросить прямо: «Что именно мешает закончить? Что вы можете решить самостоятельно, а где нужно моё участие?» А если одни и те же задачи постоянно откладываются, стоит обсудить и саму работу: насколько она человеку подходит, что ему интересно, за что он готов отвечать.

При этом мне не хочется брать на себя обязанность ежедневно придумывать, чем бы ещё его зажечь. Интересы сотрудника важны, но часть работы всё равно бывает скучной. Договорённости действуют и в эти дни.

Обсуждать последствия, пока ещё можно говорить обычным голосом

В раздражении очень хочется спросить: «Ну сколько можно?» Вопрос эмоционально насыщенный, но полезной информации из ответа я вряд ли получу.

Гораздо труднее удержаться в конкретной ситуации: «Мы договорились закончить в пятницу. Сейчас понедельник, задача не готова, и следующий этап не может начаться. Что осталось сделать и какой срок сейчас реалистичен?»

Мне не обязательно изображать безмятежность. Я могу сказать, что злюсь или недовольна. Но хочу, чтобы после разговора было понятно, что делать дальше, а не только насколько сильно я рассердилась.

И ещё мне важно не откладывать такой разговор до пятого повторения. Если первые четыре раза я молча всё исправляю, человек может даже не знать, во что мне обходится это «ничего страшного».

Не держать все договорённости в своей голове

Мне хочется, чтобы после обсуждения оставался понятный след: что делаем, кто отвечает, к какому сроку и какой результат считаем готовым. В чате или в таск-менеджере — главное, чтобы это можно было открыть и проверить.

Письменная задача сама себя, конечно, не выполнит. Но хотя бы не придётся выяснять, кто что имел в виду и звучало ли вообще слово «пятница».

И здесь мне важно постепенно передавать ответственность за фиксацию самому человеку: «Запишите, пожалуйста, о чём мы договорились, и пришлите». Я не хочу одновременно ставить задачу, записывать её за сотрудника, помнить срок и ещё первой обнаруживать, что ничего не готово.

Отдельная договорённость нужна на случай, когда что-то идёт не по плану: предупредить до дедлайна, обозначить сложность, предложить новый срок или запросить помощь. Мне гораздо проще обсуждать проблему, пока ещё есть время что-то изменить.

Признавать, когда очередного разговора уже недостаточно

Пожалуй, это самая неприятная часть. Можно ясно поставить задачу, предложить помощь, обсудить нагрузку и всё равно снова получить тот же результат.

Тогда мне придётся решать, готова ли я продолжать работу на прежних условиях. Менять круг задач, перераспределять ответственность, а иногда и обсуждать завершение сотрудничества.

Мне не хочется доводить себя до состояния, в котором для такого решения сначала понадобится как следует разозлиться. Повторяющегося невыполнения договорённостей уже достаточно, чтобы пересмотреть условия работы.

Я могу учитывать чужой опыт, поддерживать, объяснять и замечать успехи. Но мне не нужно восстанавливать по рабочей переписке чьё-то детство и исправлять его собственными нервами.

Мне хочется, чтобы у команды были понятные требования, возможность попросить помощи и ответственность за свою часть работы. А у меня оставались силы на что-то, кроме очередного превращения в Халка.

Как у вас получается добиваться выполнения договорённостей без разносов у сотрудников? Что помогло, а что оказалось ещё одной задачей, которую пришлось решить как руководителю, чтобы оно стало работать?

В этой заметке я пишу и как психолог, и как человек, которому тоже бывает трудно договориться и не разозлиться. В Telegram-канале «Между супервизиями» продолжаю этот разговор: делюсь наблюдениями, сомнениями и мыслями после супервизий. О том, как мы сближаемся, чего ждём друг от друга и почему иногда сами мешаем тому, чего очень хотим. Буду рада видеть вас там.